A lo largo de nuestra carrera vamos construyendo, muchas veces sin darnos cuenta, una especie de fórmula personal del éxito.
Observamos qué hicimos antes de conseguir algo que queríamos y tendemos a repetirlo.
Si una formación técnica nos permitió avanzar, buscamos otra formación.
Si hablar idiomas abrió oportunidades, aprendemos otro.
Si trabajar más horas nos hizo destacar, trabajamos todavía más.
Si ser rápidos resolviendo problemas nos hizo valiosos, intentamos resolverlos cada vez más rápido.
Y si vender mucho nos permitió crecer profesionalmente, tratamos de vender aún más.
Tiene toda la lógica.
Además, aquello que nos ha funcionado suele acabar convirtiéndose en terreno conocido. Lo sabemos hacer, nos sentimos seguros haciéndolo y recibimos reconocimiento por ello.
Y ahí aparece la primera cara del premio.
El premio nos confirma que algo lo estamos haciendo bien.
Pero tiene también una segunda cara: cada premio refuerza nuestra tendencia a repetir aquello por lo que hemos sido premiados.
Y el contexto puede haber cambiado.
Nuestra edad cambia. Nuestra responsabilidad cambia. La empresa cambia. El mercado cambia. Las personas que toman decisiones sobre nuestra carrera cambian.
Y, sobre todo, cambia aquello que se espera de nosotros para acceder al siguiente nivel.
Pensemos en un comercial brillante.
Ha construido su carrera captando más clientes, vendiendo más, mejorando márgenes y superando objetivos.
Cada nuevo éxito confirma su fórmula:
vender mejor = progresar.
Hasta que su siguiente aspiración es dirigir todo un departamento comercial.
Su reacción natural puede ser intentar demostrar todavía más intensamente aquello que ya sabe hacer: conseguir otro gran cliente, superar otro presupuesto, cerrar otra operación extraordinaria.
Pero quien tiene que decidir si está preparado para dirigir el departamento probablemente esté observando otras cosas.
¿Sabe desarrollar a otros?
¿Puede conseguir que diez vendedores sean mejores, aunque él venda menos directamente?
¿Sabe delegar?
¿Priorizar?
¿Gestionar conflictos?
¿Construir un forecast fiable?
¿Influir en otras áreas?
¿Crear un sistema comercial que funcione sin depender permanentemente de él?
Se puede ser el mejor vendedor de una organización y no ser todavía un buen director de vendedores.
No porque haya nada malo en seguir vendiendo extraordinariamente bien.
Sino porque el siguiente reto puede estar premiando algo diferente.
Por eso me parece tan útil una idea: hacer benchmarking no solo de nuestro desempeño actual, sino del rol al que queremos llegar.
Preguntarnos qué hacen bien quienes ya están ahí. Qué capacidades utilizan. Qué comportamientos observan en ellos quienes los eligen. Y, sobre todo, qué tendremos que empezar a demostrar nosotros que hasta ahora quizá no era necesario.
Hay además otra dimensión que me parece especialmente interesante desde el coaching.
El lenguaje no solo describe la realidad. También contribuye a construirla.
Cuando alguien con autoridad nos concede un premio, se produce un acto de reconocimiento que contiene algo parecido a una declaración:
“Esto que haces tiene valor.”
Y casi siempre lleva asociado también un juicio:
“Eres muy bueno haciendo esto.”
Ese mensaje no se queda únicamente en la placa, el bonus, la promoción o la felicitación.
También empieza a formar parte de la manera en la que nos observamos.
De “he conseguido resultados extraordinarios vendiendo” podemos pasar, casi sin darnos cuenta, a:
“Soy un gran vendedor.”
La diferencia parece pequeña, pero no lo es.
En el primer caso estamos describiendo algo que hacemos.
En el segundo empezamos a convertirlo en algo que somos.
Y cuando confundimos demasiado el ser con el hacer, abandonar o incluso relativizar aquello en lo que hemos sido excelentes puede empezar a sentirse como una amenaza a nuestra propia identidad.
Si soy “el que siempre resuelve los problemas”, quizá me cueste dejar que otros los resuelvan.
Si soy “el que más trabaja”, puede resultarme incómodo descubrir que mi siguiente responsabilidad exige precisamente hacer menos y conseguir que otros hagan más.
Si soy “el gran experto técnico”, quizá seguir profundizando técnicamente me resulte mucho más confortable que aprender a influir, delegar o gestionar relaciones políticas.
El premio, sin quererlo, puede convertirse así en un ancla.
No porque aquello que premiaba haya dejado de tener valor.
Sino porque puede reforzar una determinada versión de nosotros mismos justo cuando necesitamos permitirnos construir otra.
Por eso quizá exista una manera diferente de mirar nuestros propios premios.
En lugar de preguntarnos únicamente:
“¿Qué hice para conseguirlo?”
podemos retroceder un poco más y preguntarnos:
“¿Hubo un momento en el que yo tampoco sabía hacer bien aquello por lo que después me premiaron?”
Probablemente sí.
Hubo una época en la que no sabíamos vender así.
No sabíamos dirigir así.
No entendíamos el negocio así.
No teníamos aquella capacidad técnica.
No sabíamos gestionar aquellas conversaciones.
Lo aprendimos.
Ensayamos. Nos equivocamos. Incorporamos referencias nuevas. Cambiamos comportamientos. Dejamos algunas cosas atrás. Construimos capacidades que antes no teníamos.
Tal vez esa sea la parte más valiosa de nuestros éxitos pasados.
No demostrar que somos aquello por lo que nos premiaron.
Sino recordar que fuimos capaces de convertirnos en alguien que todavía no éramos.
El verdadero activo quizá no sea la fórmula que nos llevó hasta aquí.
Puede ser nuestra capacidad para cambiar de fórmula cuando el siguiente reto lo exige.
Y, desde esa perspectiva, la segunda cara del premio deja de ser únicamente un ancla.
También puede convertirse en una prueba de que ya hemos cambiado antes.
Y de que podemos volver a hacerlo.
¿Cuál ha sido tu “fórmula de éxito” hasta ahora? ¿Qué te hace pensar que seguirá siendo la adecuada para tu siguiente etapa?
Me encantará leer tu experiencia en los comentarios.
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