Hay momentos en los que una empresa va mal y todo el mundo lo sabe.
Y hay otros mucho más raros: la empresa va mal, pero la organización sigue funcionando como si todavía hubiese tiempo de sobra.
A veces lo notas en cosas pequeñas. Se va gente valiosa, una iniciativa que hace nueve meses era “estratégica” pierde gas como la gaseosa y aparece otra “idea feliz”. Los números que de verdad importan empiezan a deteriorarse, pero las conversaciones internas giran cada vez más alrededor de humo con tufo pseudo-inspirador / cool que sientes superficial.
Y entonces empiezas a hacerte una pregunta incómoda:
¿Estamos avanzando o simplemente estamos ganando tiempo?
Por eso me gusta la metáfora del Titanic.
No porque quiera comparar cualquier empresa con un naufragio, sino porque en una crisis no todo el mundo está viviendo la misma realidad al mismo tiempo.
Uno sigue tocando música.
Otro intenta preparar un bote.
Otro entra en pánico.
Otro espera instrucciones.
Otro piensa que todavía no será para tanto.
Y alguien puede seguir mirando indicadores, procesos o máquinas sin explicar claramente qué está ocurriendo.
En una empresa pasa algo parecido.
Hay personas que siguen empujando hasta el final porque ejercen una aparente lealtad al proyecto. Otras empiezan a buscar alternativas. Algunas se aferran a la idea de que “ya hemos pasado otras crisis”. Y otras esperan que alguien de arriba les diga cuándo deben preocuparse.
Yo he aprendido a desconfiar un poco cuando, cuanto peor evolucionan los indicadores que determinan la viabilidad del negocio, más épicamente superficial empieza a ser el discurso.
“Tenemos que hacer un esfuerzo.”
“Ahora súper importante que demos lo mejor para alcanzar X.”
“Somos un gran equipo.”
“El año que viene será exigente, pero tenemos una oportunidad enorme.”
Todo eso puede ser verdad.
Pero también puede ser una manera de pedir más compromiso cuando el retorno que recibe la persona por ese compromiso empieza a ser cada vez menos claro.
Y aquí aparece un dilema difícil.
Porque marcharse demasiado pronto puede ser un error.
Pero quedarse por inercia también.
Para mí, la pregunta no es “¿me voy o me quedo?”.
La pregunta es:
¿Estoy construyendo suficiente opcionalidad para poder decidir libremente si llega el momento?
Eso significa saber cuánto valgo fuera. Mantener relaciones activas. Entender qué habilidades necesito reforzar. Tener claros mis mínimos económicos. Y, sobre todo, decidir antes cuáles son las señales que me harían pasar de observar a actuar.
Porque cuando todo el mundo empieza a buscar un bote salvavidas a la vez, probablemente ya es tarde para elegir con calma.
Y hay otra cosa que me parece importante.
Cuando llevas muchos años dentro de una organización, no analizas solo un negocio. Analizas también tu estatus, tus relaciones, tus años invertidos, tu identidad, tu seguridad económica y tu miedo a equivocarte.
Es difícil ser neutral.
Por eso a veces ayuda que alguien desde fuera te obligue a separar hechos de relatos, prudencia de procrastinación, lealtad de coste hundido. Y ahí creo que un buen proceso de coaching puede tener mucho valor: no para decirte lo que tienes que hacer, sino para ayudarte a pensar con más claridad, ordenar señales, identificar sesgos y tomar decisiones desde un lugar más consciente y más libre.
No para decirte que te vayas.
Ni para decirte que te quedes.
Sino para que, si alguna vez llega el momento, la decisión sea realmente tuya.
Si mañana desaparecieran todos los PowerPoints y discursos de tu dirección, ¿qué hechos objetivos te harían creer que el plan actual va a funcionar?
¿Qué señal concreta tendría que producirse para que “quedarme” dejara de ser tu opción por defecto?
¿Estás siendo leal al proyecto que existe hoy… o al proyecto que existió alguna vez y todavía esperas que vuelva?
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