El difícil baile entre ventas y operaciones

Porque, al final, lo importante no es que el emprendedor sea un gran vendedor o un extraordinario ejecutor, sino que consiga construir una empresa capaz de vender bien y cumplir todavía mejor lo que promete.

Y volviendo al baile entre ventas y operaciones, puede que no necesitemos aprender todos los pasos ni comprometernos con una pareja para toda la vida. A veces nos vendrá bien alguien que nos ayude a encontrar el ritmo, que nos enseñe los movimientos que todavía no dominamos o que nos acompañe durante un tramo del camino. Y lo interesante es que ese acompañamiento puede ir cambiando a medida que aprendemos, crecemos y nuestro negocio necesita cosas distintas.

Evidentemente, no es una solución gratuita ni exenta de riesgos. Hay que saber elegir a las personas adecuadas, definir bien sus responsabilidades y conseguir que entiendan el negocio. Pero me parece una forma inteligente de acceder a experiencia que, de otro modo, muchas empresas jóvenes no podrían permitirse, conservando al mismo tiempo algo que para muchos emprendedores es esencial: la capacidad de decidir sobre su propio proyecto.

Además, estas fórmulas tienen una ventaja que considero especialmente relevante para negocios jóvenes: su flexibilidad. Podemos empezar con una dedicación limitada, incrementarla en un momento de crecimiento, reducirla cuando el negocio se estabilice o cambiar el tipo de apoyo conforme evolucionan nuestras necesidades. Podemos adaptar los compromisos económicos a la disponibilidad de caja, contratar capacidades durante el tiempo que realmente las necesitamos y finalizar una colaboración sin tener que afrontar las complejidades que puede implicar deshacer una sociedad o reducir una estructura permanente.

No se trata de sustituir al especialista ni de convertir al mentor en alguien que tiene respuestas para todo. De hecho, creo que una de las aportaciones más importantes de un buen acompañamiento es ayudar a identificar cuándo necesitamos profundizar en un problema concreto y cuándo lo que necesitamos es ampliar nuestra perspectiva. Y, llegado el caso, reconocer que la mejor solución puede ser incorporar a otro profesional con conocimientos más específicos.

Y es ahí donde veo el valor de un mentor o advisor con experiencia más transversal. Alguien que, sin pretender saber más que el emprendedor sobre su producto o su tecnología, pueda ayudarle a tomar distancia, hacer zoom out y mirar también alrededor. A cuestionar algunas decisiones, conectar problemas que aparentemente no están relacionados y explorar alternativas que resultan difíciles de identificar cuando uno está completamente absorbido por el día a día.

Son preguntas que van bastante más allá de mejorar una presentación comercial o aprender técnicas de negociación. Tienen que ver con las prioridades, la estrategia, la asignación de recursos y, en definitiva, con la forma de dirigir el negocio.

Podríamos concluir rápidamente que necesita aprender a vender mejor, y seguramente sería una conclusión razonable. Sin embargo, mientras hablábamos, aparecían otras cuestiones que también merecían atención. ¿Estaba dedicando demasiado tiempo a perfeccionar un producto que sus clientes ya consideraban suficientemente bueno? ¿Había definido con claridad qué tipo de empresas quería captar? ¿Sabía realmente cuánto valor generaba su solución y cómo trasladarlo a sus precios? ¿Tenía sentido seguir desarrollando nuevas funcionalidades antes de comprobar si existía una demanda suficiente para las actuales?

Pero otras veces el problema que creemos tener no es necesariamente el que más nos está limitando. Y aquí vuelvo a la conversación con aquel joven emprendedor.

En ocasiones el problema está perfectamente identificado y lo que necesitamos es a alguien que profundice en él. Si nos faltan capacidades comerciales, podemos acudir a un especialista en ventas que nos ayude a construir un proceso comercial, generar oportunidades o negociar determinados contratos. Si el problema está en la ejecución, quizá necesitemos a alguien con experiencia técnica u operativa que nos ayude a organizar el trabajo, dimensionar los recursos o mejorar los procesos. Es una intervención que podríamos llamar de zoom in: incorporar conocimiento especializado allí donde sabemos que tenemos una carencia.

Pero creo que aquí conviene hacer una distinción importante, porque no siempre necesitamos el mismo tipo de ayuda.

No estoy pensando necesariamente en contratar empleados a tiempo completo ni en recurrir a grandes firmas de consultoría. Hoy existen fórmulas mucho más ajustables, desde profesionales comerciales que ayudan a abrir mercado y pueden trabajar con remuneraciones vinculadas a resultados, hasta especialistas técnicos, directivos fractional o asesores que aportan su experiencia durante una parte de su tiempo. Son maneras de incorporar capacidades que todavía no existen dentro de la empresa sin necesidad de comprometer desde el principio una estructura permanente o una parte de su capital.

Hay, sin embargo, una tercera alternativa que me parece especialmente interesante para los emprendedores y que no siempre se considera suficientemente: incorporar talento y experiencia externos de una manera flexible, adaptada a las necesidades reales del negocio y a los recursos disponibles en cada momento.

Otra alternativa es incorporar un socio que aporte las capacidades complementarias. La combinación de un perfil comercial y otro técnico u operativo puede funcionar muy bien, y conocemos numerosos ejemplos de empresas que han crecido gracias a ese equilibrio entre sus fundadores. Pero compartir un negocio supone mucho más que resolver una carencia de capacidades. Significa repartir la propiedad, compartir decisiones y resultados futuros, aceptar que habrá distintas opiniones sobre cómo dirigir la empresa y asumir que las prioridades personales pueden cambiar con el tiempo. Y conviene pensar también en el escenario menos agradable: qué sucede si la relación deja de funcionar y el divorcio empresarial se vuelve inevitable. Algo que más vale dejar previsto desde el principio en el famoso pacto de socios.

Una posibilidad es desarrollar personalmente las capacidades que nos faltan. El emprendedor tecnológico puede formarse en ventas, aprender a negociar, mejorar su comunicación o adquirir habilidades para construir relaciones comerciales. Del mismo modo, un fundador con un perfil esencialmente comercial puede aprender a gestionar proyectos, organizar equipos, hacer un MBA o entender mejor los procesos que necesita su empresa. Siempre he sido un gran defensor del aprendizaje continuo, pero también creo que conviene ser realistas: aprender exige tiempo, dinero y esfuerzo, y no todos tenemos el mismo talento natural para cualquier disciplina. Además, cada hora que dedicamos a convertirnos en razonablemente buenos en algo que no dominamos es una hora que dejamos de dedicar a aquello en lo que quizá podríamos ser extraordinarios.

Una vez identificado el desequilibrio, existen distintas maneras de abordarlo y ninguna me parece, por sí misma, mejor que las demás.

Por eso creo que uno de los ejercicios más útiles para cualquier emprendedor es analizar con cierta honestidad dónde están sus fortalezas y, sobre todo, qué parte del negocio está dejando de atender adecuadamente. No siempre es fácil distinguir entre lo que realmente necesita la empresa y aquello a lo que nosotros preferimos dedicar nuestro tiempo. Y reconocerlo puede resultar incómodo, porque implica aceptar que algunas de las actividades más importantes para hacer crecer nuestro proyecto quizá no sean aquellas para las que tenemos más talento o que más disfrutamos.

En una gran empresa, esa tensión puede repartirse entre departamentos, responsables y equipos con competencias diferentes. En una empresa joven, en cambio, muchas de esas responsabilidades terminan concentrándose en una sola persona: el fundador, que en ocasiones es también el único empleado. Y aquí aparece una dificultad añadida, porque es muy poco frecuente encontrar a alguien con el mismo talento, motivación y experiencia para vender que para construir y ejecutar. Lo normal es que tengamos una inclinación natural hacia una de las dos facetas y, casi sin darnos cuenta, acabemos prestándole más atención precisamente a aquella en la que ya somos buenos.

Siempre he pensado que ventas y operaciones son como una pareja de baile. No tienen que realizar los mismos movimientos ni llevar siempre la iniciativa al mismo tiempo, pero necesitan entenderse, anticiparse y encontrar un ritmo común. Cuando ventas corre demasiado, operaciones acaba tropezando; cuando operaciones no consigue acompañar, ventas pierde oportunidades. Y cuando cada una baila por su cuenta, normalmente es el cliente quien termina pagando las consecuencias.

Durante mis años dirigiendo operaciones he vivido esa tensión desde dentro. He visto equipos comerciales frustrados porque operaciones no podía acompañar el crecimiento que estaban generando, y equipos operativos desbordados por compromisos adquiridos sin entender suficientemente qué implicaba cumplirlos. Y también he comprobado que ninguna de las dos funciones tiene necesariamente razón por defecto. A veces necesitamos que ventas empuje y obligue a la organización a evolucionar; otras veces necesitamos que operaciones ponga límites para no comprometer la calidad, los márgenes o la confianza del cliente. Lo difícil es encontrar el equilibrio, especialmente cuando cada parte observa el negocio desde su propia perspectiva.

También he conocido algunos emprendedores con el perfil contrario. Personas con una capacidad comercial extraordinaria, capaces de generar entusiasmo, transmitir confianza y conseguir compromisos importantes con clientes, pero que después descubren que su organización no está preparada para entregar lo prometido. Los proyectos se retrasan, aparecen sobrecostes, los equipos trabajan permanentemente al límite y el emprendedor termina dedicando buena parte de su tiempo a resolver problemas que deberían haberse anticipado.

Mientras hablábamos, pensaba en lo curioso que resulta que alguien capaz de asumir tantos riesgos para poner en marcha su propio negocio pueda sentirse mucho menos seguro cuando tiene que defender comercialmente aquello que ha construido. No es una cuestión de capacidad intelectual, ni mucho menos de esfuerzo. Simplemente, su talento y su motivación están mucho más orientados a construir soluciones que a venderlas.

Sin embargo, hay una parte del negocio que le resulta bastante menos natural: vender. Puede pasarse horas analizando código, explorando nuevas tecnologías o imaginando mejoras, pero le cuesta mucho más salir al mercado, despertar el interés de clientes que todavía no le conocen y conseguir que confíen en él. Explicar el valor de su solución sin perderse en detalles técnicos, transmitir credibilidad o sentarse a negociar con una gran corporación sin sentirse en inferioridad de condiciones son desafíos para los que no se siente igual de preparado. Y, aunque es consciente de ello, cuando tiene unas horas disponibles siempre resulta más tentador dedicarlas a mejorar el producto que a llamar a posibles clientes.

Este emprendedor es un apasionado de la tecnología. Le encanta aprender, explorar nuevas herramientas, construir soluciones y descubrir cómo hacer las cosas de manera más inteligente. Tiene muy claro que no quiere jefes ni estructuras corporativas que condicionen sus decisiones, no le asusta asumir riesgos y dedica una cantidad enorme de horas a un proyecto que vive con auténtica pasión. Ha ido puliendo su producto, incorporando nuevas funcionalidades, automatizando procesos y mejorando continuamente su propuesta. Y lo más importante es que ya cuenta con unos pocos clientes que confirman que lo que ha construido funciona y les aporta valor.

La semana pasada, una conversación con un joven emprendedor tecnológico de menos de 30 años me hizo volver a reflexionar sobre un problema que he visto muchas veces a lo largo de mi carrera: lo difícil que resulta conseguir que las ventas y las operaciones de un negocio avancen de manera equilibrada. Es uno de esos desafíos que aparecen tanto en grandes corporaciones como en pequeñas empresas, aunque las consecuencias y los recursos disponibles para resolverlo sean muy diferentes.